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保險中介應在變革中爭當主力部隊角色

2012-11-30  作者:管理員

 

和訊保險消息

20121130日,第五屆保險中介論壇在上海舉行。行業監管、中外保險公司及中介機構、專家學者約200位各界嘉賓出席論壇。

  泰合保險銷售有限公司董事長兼總裁彭祖勝在下午時段的高管圓桌討論中表示,保險監管部門扮演著司令部的角色,保險機構是組織部隊的角色,中介就是先鋒隊的角色。平心而論先鋒隊很令人瞧不起,很沒有地位。所以我們中介要懂得爭氣。怎么爭氣?如何扮演變革當中的主力部隊的角色。

 

  以下為彭祖勝的發言實錄:

  “產銷分離”條件是否成熟?我認為到目前位置,應該說具備條件,但是還需要大家去做努力。成也代理人制度,敗也代理人制度,沒有代理人制度中國的保險行業發展不到今天的水平,如果不是代理人制度我們這個行業今天的“美譽度”不至于這么低。說“美譽度”其實已經有點過分了,其實就是行業形象很差了。現在我們這個制度已經變成這個行業發展的一個障礙,一個瓶頸,一個影響生產力發展的作用。從政治經濟原理學來分析,也該改了。20年了整個物價水平已經高度提升,但是我們這個制度帶給代理人的其實沒有任何的變化,非變不可,不變不行。不管成熟不成熟,我認為也在變。這是一個。

  第二個從行業現實的發展來看,中介保險公司和監管部門在這個行業變革的過程當中,在產銷分離的過程當中分別應該扮演什么樣的角色?我的理解是,從監管部門來講扮演的應該是一個司令部的角色,是一個指揮者的角色。2010年“84號文”出來之后,2011年就是清理整頓這個市場;2012年從監管單位發出來的信號超出我們的想象。之后我們又出來了一個把注冊資本金提高到5千萬,緊接著9月份又出臺一個83號文,這一系列的文件我認為作為監管部門、作為保監會,做了他們該做的。我認為力度還可以再大一些。司令部的角色一定要有強有力的指揮力量,這是一個。

  但是這個行業的變革光有保監會,光有中介公司是不行的。保險公司才是主力部隊,保險公司不變,整個變革的過程當中應該說是不徹底的,是不可能的。在現在我們旁觀者的角色好像保險公司有可能形成一種博弈的對象,尤其是幾家大壽險公司。我很不能理解,其實改也得改,不改也得改。為什么大家這么羞羞答答、猶猶豫豫,這么慢慢吞吞不懂得去抓住機會呢?其實這是我們新成立的公司,小公司彎道超車的一個最好的機會。但是我感覺大家在表現上,我感覺沒有我想象的那么堅決。

  歸納起來兩點:1.是否愿意守法。2.是否愿意履責。我們現在要真正的承擔起行業的社會責任,我這里指的是現在我們很多保險的產品高度的同治化。說實在的,現有的代理人有幾個人懂這些理財性的產品,有幾個人愿意買這些理財性的產品。一萬塊錢的保費買不回一萬塊錢的保額你愿意買嗎?

  現在從整個社會輿論,從整個監管的態度總認為這是代理人在誤導。其實根本性的問題不在這里,最根本的問題不在代理人身上,在制度的身上。其實我們現在經常談“銀行、保險、證券”。把保險資產和銀行資產、證券資產做比較。我說是不對的,要比不是比資產,要比社會責任。銀行承擔了多少社會責任、證券承擔了多少社會責任,保險承擔了多少責任。如果保險行業的保額和銀行比規模,我覺得我們這個行業的作用才得到充分的凸顯。

  第三個就是中介。我說了監管部門是司令部的角色,保險機構是組織部隊的角色,中介就是先鋒隊的角色。平心而論先鋒隊很令人瞧不起,很沒有地位。所以我們中介要懂得爭氣。怎么爭氣?如何扮演變革當中的主力部隊的作用。

  首先,一定要守法。絕對不能做違法亂紀的事情,做違法亂紀的事情沒有人瞧得起你。

  第二個,必須要創新。這個行業不創新絕對沒有生存的機會和空間,一定要創新。所以說泰合成立不到兩年的時間,我們堅決走下來。現在我們已經走的非常好,等一會有機會我可以就“創新”說這方面的事情。

  第三,有為有為。自己要有作為,讓監管部門一看孺子可教才繼續支持你、鼓勵你。保險公司一看,原來這樣干也可以,有機會也可以有突破,他才有可能去研究你、關注你。

  可能我的背景不一樣,我是來自于銷售公司的。并且我過去一直是在營銷的崗位上,關于“創新”這一塊是各行各業永恒的主題。我們這個行業缺什么創新?缺變革的動力。創新是必須的,這是我的觀點。創新的方法有很多——渠道創新、銷售模式創新、產品創新、銷售工具和IT等等后臺的創新,其實都是需要的。

  現在對我們行業來講談“創新”,迫不及待最重要的創新是指的制度的創新。代理人制度20多年了,現在這個制度到了必須要變的時候。過去我們一進來不需要思考我用什么模式去做,就招人培訓,業務推動,后來其實我們銷售渠道還是有創新的。比如:我們有銀行代理,電話營銷等等。而這些衍生出來的創新,其實它是非常有活力,也極大的推進了這個行業的發展。

  到今天來講,我認為我們的創新是必須的,但是創新同時也是會付出代價的。創新就有可能犯錯,就有可能失敗。我有一個觀念,在這一次千載難逢的行業變革的過程當中,誰先找到正確的銷售模式,誰就是贏家。也就是因為這個原因,所以我們一直以來特別注重創新的嘗試。但是創新也不能亂創,也不能瞎創。

  創新必須堅守幾個底線:

  1.必須要符合監管的要求,符合行業的趨勢,必須代表著未來的發展方向。這是一個趨勢,你必須要堅守這個原則和底線。

  2.創新,必須要能給企業帶來價值,要有錢可賺。創新完了之后虧損了,那就不叫創新,那就是個敗家子。

  3.所創新的東西必須是可以扶植的。泰合銷售模式上,最開始總監制,后面搞TBC模式,后來經營承包制,到今年5月份之后我們提出T&T模式,

  現在就是堅決的推行員工制,所有的銷售人員都是員工,T就是我的銷售員工,取名叫理財規劃師;還有一個T,就是電銷的線上銷售人員。為什么那么多優秀的人才現在舉步維艱干不好?其實就是客戶資源的問題。

  我們把過去銷售的6個、7個環節銷售環節,分成兩個環節。第一個線上的工作,第二個線下的工作。比如說:我是泰合保險銷售公司的,我有哪些產品形態,我代表哪些公司的?你是否愿意接受我的專業的理財規劃師上門為你服務。如果你同意,行,什么時間去,什么地方見。把這些解決了,第二天就把所有客戶的資料,把前一天的錄音給到我的TST。了解完了以后,按照約定的時間地點見客戶。

  第一,產品我跟你講清楚。

  第二,保單促成。推行幾個月,我們是走的非常順利、非常成功的。我們完全是按照專業的,規范的操作流程來做的。現在我作為銷售公司要生存必須要想,苦思冥想。

  我現在特別比較樂觀的是,工作有抓手,督導有依據,評價有標準。整個工作就按照我這個進行推進,我認為非常好。盡管今天泰合仍然很小,在這里說這些話顯得有點自不量力,但是我堅信未來泰合一定會用自己創新的依據證明我們走的路是對的。

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